Navegando na inflação: Um novo livro de exercícios para os CEOs
Poucos executivos chefes enfrentaram o desafio de liderar uma empresa através de um pico inflacionário como o de hoje. Lições de líderes fortes e ações ousadas podem ajudar os CEOs a tomar as decisões que só eles podem tomar
o ano passado, formuladores de políticas, economistas e participantes do mercado financeiro debateram ferozmente a inflação mais alta então em curso. Foi um problema transitório, causado por deslocamentos da pandemia da COVID-19 que inevitavelmente desapareceria, ou foi uma mudança mais fundamental e potencialmente permanente? Os CEOs nos disseram que consideravam este debate distante do ambiente empresarial no qual operavam. Para eles, a inflação mais alta já era "permanente o suficiente" para começar a perguntar se era necessária uma mudança fundamental na forma como lideravam e gerenciavam suas organizações. Nós concordamos.
Nos primeiros meses de 2022, tornou-se cada vez mais evidente que este ano e no próximo - e possivelmente taxas de inflação mais longas bem acima dos aproximadamente 2,0% que os planejadores passaram a esperar (e os bancos centrais têm visado) prevalecerão. O índice de preços ao consumidor subiu 8,5% de março de 2021 a março de 2022 nos Estados Unidos, uma alta de 40 anos, 7,5% na zona do euro, e 7% no Reino Unido. Cerca de 60 por cento das economias avançadas lutam com uma inflação anual acima de 5 por cento. A invasão russa da Ucrânia e as rupturas resultantes nos mercados de energia, agricultura e minerais tornaram provável que a inflação seja maior e mais persistente do que até mesmo as expectativas revistas sugerem.
Seguindo um playbook bem estabelecido de gestão da inflação, os bancos centrais em todo o mundo estão aumentando as taxas de juros para moderar a demanda e emitindo regularmente declarações para tentar controlar as expectativas dos consumidores e das empresas quanto à inflação futura. Esta tarefa está se tornando mais urgente, pois os mercados esperam agora que a inflação nos próximos cinco anos nos Estados Unidos, Reino Unido e Alemanha seja 1,5 a 2,0 por cento mais alta do que sua média de 2010-2019.
Mesmo que os banqueiros centrais tenham sucesso, o progresso levará tempo. Mais dois anos de inflação mais alta são um longo tempo para os líderes empresariais. A resposta ad hoc à crise que muitos têm seguido até agora está chegando ao fim de sua utilidade.
Como os CEOs podem orientar suas equipes de gestão, funcionários, conselhos e uma ampla gama de partes interessadas externas durante este período? Para começar, é importante reconhecer que o foco do CEO não pode ser limitado às implicações da inflação na rentabilidade. Operar no ambiente incerto de hoje, com uma gama muito maior de interessados, significa que os líderes devem pensar no desempenho em termos muito mais amplos. As rápidas decisões que os CEOs tiveram que tomar nas últimas semanas sobre as operações na Rússia é apenas o mais recente exemplo destas considerações expandidas. Os CEOs devem liderar com o ciclo completo do negócio e sua estrutura completa de partes interessadas em mente. Os profissionais de relações externas podem ajudar a gestão das partes interessadas, mas há muitas conversas e decisões onde somente o CEO pode liderar.
Como os banqueiros centrais, os CEOs precisam de uma cartilha de gestão da inflação. Eles podem começar a escrever o roteiro fazendo a si mesmos e aos líderes seniores das principais áreas operacionais as seguintes perguntas:
Onde os clientes verão valor neste novo ambiente? Como podemos projetar produtos, serviços e experiências para oferecer este valor?
Qual é a maneira mais rápida de estabilizar e redesenhar cadeias de abastecimento esticadas e, em alguns casos, quebradas? Que capacidades precisarei para aumentar a resiliência de minha empresa e os custos de controle?
Que direção devo dar para ajudar os líderes de compras a criar valor?
Como o cenário dos novos talentos está afetando a remuneração, os benefícios e as normas do local de trabalho? O que posso fazer para atrair e reter funcionários no mercado de trabalho em mudança de hoje?
Como devo buscar a reavaliação de preços em um ambiente inflacionário? Como posso formar uma mentalidade de ciclo completo e estratégica para o relacionamento com meus clientes?
Como posso estabelecer prioridades e me organizar para dirigir toda essa atividade?
O CEO é o integrador final de uma organização. Nossa pesquisa sobre os comportamentos e mentalidades de excelentes CEOs mostra o papel central que os chefes executivos desempenham para estabelecer uma direção clara, alinhar a organização, gerenciar as partes interessadas e servir como "motivador chefe". Os melhores CEOs agem com ousadia, é claro, mas também operam a partir de mentalidades centrais que muitas vezes desmentiram a imagem clássica do executivo de cobrança pesada: eles abordam decisões importantes ouvindo primeiro, tratam tópicos de cultura "suave" como uma vantagem material difícil, capacitam os funcionários e fazem perguntas constantemente.
Neste artigo, nos baseamos em nosso trabalho com centenas de empresas e exploramos pesquisas profundas para construir um livro sobre inflação que deve ajudar os CEOs, não importando a direção que a inflação tome. Lembre-se, durante o auge da pandemia da COVID-19, as empresas demonstraram sua capacidade de se reinventarem mais rápida e minuciosamente do que uma vez haviam pensado ser possível. Eles podem fazer isso novamente.
Redesenhar ofertas de produtos e serviços para valor e disponibilidade
Os CEOs sabem que as escolhas de projeto para produtos e serviços são críticas para responder à volatilidade das commodities, à escassez de componentes e aos custos mais altos de produção e manutenção - tudo isso mantendo a funcionalidade essencial que os clientes exigem. Considere estes exemplos de abordagens ágeis que os operadores das melhores práticas em todos os setores têm utilizado:
Rápido redesenho de produtos e serviços para ajustar-se às novas realidades. Uma empresa de tecnologia industrial reafectou mais de 50% da capacidade de engenharia de uma única unidade para redesenhar rapidamente os produtos de modo que eles utilizassem semicondutores disponíveis no mercado. Os fabricantes automotivos que enfrentam a escassez de produtos semicondutores "desprovidos de recursos" para manter a produção e as vendas frente a essa escassez.
Desafiar as ortodoxias de especificação. Diante dos custos historicamente elevados da madeira e de outros insumos, um fabricante redesenhou muitos produtos de acordo com especificações que os fabricantes estrangeiros poderiam atender com segurança. Desta forma, reduziu sua dependência de fornecedores regionais de alto custo - e simplificou drasticamente sua carteira de produtos.
Redesenhar a maneira como você presta serviço. Com os custos de transporte aumentando rapidamente, o valor do carregamento de caminhões e contêineres também aumenta de forma eficiente. Um fabricante utilizou sua experiência em engenharia e ferramentas digitais sob medida para repensar completamente a embalagem e o carregamento de embalagens. Reduziu significativamente os custos como resultado da redução da demanda de frete.
Promover os substitutos próximos. As empresas de bens de consumo identificam substitutos de produtos - geralmente equivalentes a marcas privadas que podem ser vendidos a custos mais baixos do que os produtos de marca. Estes substitutos maximizam as margens e aumentam o valor para os clientes.
A mobilização de expertise interfuncional para identificar e implementar rapidamente soluções alternativas aos desafios de produtos e especificações será a chave para as empresas que procuram mitigar a escassez e o impacto da inflação. Em muitos casos, somente o CEO pode quebrar as barreiras à inovação e recompensar a organização por assumir riscos contrários aos incentivos típicos. Liderar o projeto reimaginado de suas organizações é uma oportunidade para os CEOs implementarem ágeis táticas de curto prazo para lidar com a inflação e capturar a oportunidade de longo prazo para forjar relações mais fortes com os clientes.
"Pode ser que a tarefa mais difícil do CEO seja convencer os investidores a aceitar a resiliência como a nova aposta da mesa."
Limpar a folha e construir cadeias de fornecimento digitais, integradas, transparentes e ágeis
Bem antes da invasão da Ucrânia em fevereiro de 2022, os novos regimes tarifários e o aumento das tarifas de transporte marítimo e de caminhões que surgiram durante a pandemia haviam colocado em questão o pensamento da velha guarda que fez da otimização de custos o objetivo principal da gestão das cadeias de abastecimento.
Em 2021, nossas pesquisas e discussões com centenas de líderes da cadeia de fornecimento descobriram que uma maioria esmagadora tinha problemas em sua fabricação global e em suas pegadas de fornecimento. Os custos globais de remessa aumentaram significativamente (Anexo 2). Em resposta, muitas empresas se mudaram para aumentar os estoques e encontrar novas fontes de matéria-prima. Mas muito menos têm enfrentado com sucesso tarefas tão difíceis como reduzir o número de unidades para estocagem e diversificar sua base de fabricação. A resposta global à invasão russa da Ucrânia significa que as cadeias de abastecimento estão mais tensas: as transportadoras aéreas estão usando rotas alternativas, muitas vezes menos diretas devido ao fechamento do espaço aéreo, as companhias marítimas estão suspendendo as atividades perto da zona de conflito, e muitas multinacionais estão diminuindo ou interrompendo as operações na Rússia.
A logística dos transportadores e os tópicos da cadeia de suprimentos gnarly já haviam sido domínio exclusivo dos gerentes de retaguarda das planilhas. Hoje eles são tópicos padrão em torno das mesas de conferência da suíte C e da sala de reuniões da diretoria. Vemos várias questões críticas que os CEOs devem pressionar suas equipes a buscar agressivamente.
Torne toda a sua cadeia de fornecimento visível
Pouco menos da metade das empresas em nossa pesquisa dizem que entendem a localização de seus fornecedores de nível 1 e os principais riscos que esses fornecedores enfrentam. Notavelmente, apenas 2% fazem a mesma reivindicação sobre os fornecedores da terceira camada e mais além. Isso importa porque muitos dos mais urgentes déficits de fornecimento de hoje, como os semicondutores, acontecem nessas camadas mais profundas da cadeia de fornecimento e só podem ser resolvidos através da compreensão da dinâmica da indústria no nível "tier-n".
Os CEOs devem empurrar suas organizações para coletar os dados necessários para criar este mapeamento n-tier e priorizar os fornecedores pela importância para seus negócios. A quem o CEO deve recorrer pessoalmente para garantir que eles cimentem as relações críticas?
Identificar e gerenciar os riscos potenciais da cadeia de fornecimento
Dependendo do setor e das necessidades de uma empresa, os CEOs devem considerar uma série de riscos, incluindo os que envolvem finanças, regulamentação, reputação e segurança de dados. A gestão do risco operacional é particularmente importante: examinar as vulnerabilidades inerentes à concentração de fornecedores na mesma área, a visibilidade das operações e processos, mão-de-obra, fabricação e entrega. Você tem uma visão transparente das partes da cadeia de valor expostas a rupturas internas ou externas? Você está confiante que existem controles e opções disponíveis para minimizar o impacto desses riscos?
Tornar o planejamento de ponta a ponta uma prioridade do CEO
O planejamento de ponta a ponta envolve várias coisas. No lado da oferta e da demanda, as empresas devem planejar prazos de entrega mais longos e pedidos mais cedo. As implicações financeiras do aumento dos custos de transporte, energia e materiais sobre o capital de giro devem ser entendidas. Os pontos de reabastecimento e o estoque de materiais críticos no inventário têm que ser revisados. Os programas de produção devem ser reordenados em caso de escassez previsível.
Os CEOs reconhecem que tudo isso implica em investimentos para os quais é necessário haver um retorno. Os clientes pagarão um prêmio para garantir a disponibilidade das mercadorias? Os fornecedores aceitarão o compartilhamento de custos para diminuir o risco de interrupção na demanda por seus produtos, enquanto equilibram esses custos aumentando sua própria produtividade? A tarefa mais difícil do CEO pode ser persuadir os investidores a aceitarem a resiliência como a nova aposta da mesa e a mudarem sua visão dos retornos ajustados ao risco esperado. A boa notícia é que a digitalização provavelmente desempenhará um papel importante na resposta a estas perguntas, e os esforços digitais freqüentemente pagam seus custos em 12 meses.
"Os CEOs que capacitam suas organizações de compras podem elevar o nível das contribuições que criam valor."
Transformar a aquisição para criar valor, não apenas cortar custos
Nos últimos dois anos, os suprimentos críticos têm sido escassos ou mesmo inalcançáveis a qualquer custo dentro dos prazos de entrega necessários. Os preços de quase todos os suprimentos têm subido em conjunto em todo o mundo, e as interrupções no mercado de trabalho têm afetado quase todos. Os líderes de compras têm nos dito repetidamente que este é o ambiente de mercado mais difícil em pelo menos 20 ou 30 anos. Circunstâncias novas e mutáveis têm alterado décadas de práticas de aquisição e capacidades de gerenciamento aperfeiçoadas para a globalização e entregas just-in-time.
Os CEOs estão começando a reconhecer que os líderes de compras podem ser parceiros estratégicos de pleno direito, expandindo seu foco do custo dos produtos vendidos (COGS) para criar valor e ajudar a empresa a ter sucesso. Em resposta a essas necessidades, os líderes de compras implementaram, em semanas, ações que antes teriam levado meses e anos. Seguem alguns exemplos:
Expandindo o foco para "tudo está em jogo". Em resposta à escassez de mão-de-obra contratada e preços mais altos dos fornecedores, a equipe da cadeia de fornecimento de uma concessionária de energia elétrica fez uma parceria com a área de compras para redesenhar os fluxos de trabalho de engenharia e construção de ponta a ponta. Esta mudança tornou a governança mais rígida, maximizou a demanda, simplificou os requisitos, alterou a forma como o trabalho era alocado e implementou novos processos de gestão de empreiteiros. Todos esses movimentos ajudaram a aliviar as pressões inflacionárias.
Basear os contratos na realidade atual. Um fabricante industrial enfrentou aumentos generalizados de custos por parte dos fornecedores. Em resposta, documentou cada aumento em detalhes finos para entender melhor os fatores exatos de custo de cada produto ou serviço, para melhorar os modelos de custos internos e para construir melhores contratos indexados às commodities e custos de insumos corretos.
Repensando a logística e as fontes geográficas. Enfrentando desafios para a entrega de produtos da Ásia, um fabricante de produtos eletrônicos aumentou o abastecimento da produção nos Estados Unidos e no México. Outro adquiriu sua própria frota de aeronaves para entregar produtos da Ásia aos mercados de usuários finais.
Considerando a integração vertical. Os varejistas estão fazendo aquisições para controlar cadeias de valor para produtos-chave. Os fabricantes automotivos estão contratando diretamente com as fundições para reservar capacidade. Os produtores e concessionárias de energia estão explorando investimentos para a fabricação onshore dos principais componentes de produção de energia renovável.
Investir em tecnologia e automação de processos. Pegando uma página de escritórios de advocacia, uma empresa de mineração mudou seus prestadores de serviços técnicos para incrementos de 15 minutos para faturamento e lhes deu a tecnologia necessária para acompanhar seu tempo. Ao minimizar o arredondamento das horas, a empresa economizou de 5% a 8% dos custos em todas as atividades do empreiteiro.
Os CEOs podem capacitar os líderes de compras que estão posicionados de forma única para integrar uma compreensão profunda do negócio com as percepções do mercado de fornecimento. Esses líderes podem desempenhar um papel mais central de coordenação entre as operações, finanças, comercial e outras funções e, assim, ajudar a empresa mais ampla a tornar-se mais eficiente e resiliente.
"Um CEO pode assumir um papel de liderança na reprodução do feedback que a organização está ouvindo."
Ajustar-se ao novo jogo de talentos
Os salários e benefícios dos funcionários são um dos maiores custos da empresa. Os aumentos salariais pressionam uma empresa a manter as margens potencialmente através do aumento dos preços. Ao mesmo tempo, os salários e benefícios são uma das alavancas mais importantes que os empregadores têm para atrair e reter empregados e ajudá-los a garantir que eles possam prover para si mesmos e suas famílias em um ambiente de maior inflação. A progressão dos salários e benefícios é o mais importante para os CEOs.
Os salários do setor privado nos Estados Unidos aumentaram a uma taxa anual de 6,6% desde dezembro de 2019. Isso é mais do dobro da taxa dos dois anos anteriores à pandemia da COVID-19. Os aumentos salariais atingiram 6,4% no Reino Unido durante o mesmo período, enquanto a licença e outras políticas do mercado de trabalho que foram seguidas durante a pandemia resultaram em menos perturbações e mantiveram a inflação salarial da zona do euro sob controle até o momento. As diferentes políticas e condições do mercado de trabalho levaram a uma ampla dispersão no crescimento dos salários em todo o mundo.
Em um mercado de trabalho apertado, a partida e a mobilidade dos trabalhadores cria pressões salariais e inflacionárias à medida que as empresas competem por trabalhadores.2 Entender por que os trabalhadores estão deixando seus empregos é o primeiro passo para os CEOs tentando jogar o jogo dos novos talentos. Os trabalhadores que pesquisamos em sete países acreditam que o custo de mudar de emprego diminuiu significativamente e que há muito menos estigma ligado a lacunas em um currículo. As pessoas que voluntariamente deixaram seus empregos sem ter outro em mãos citaram fatores como líderes pouco cuidadosos, expectativas insustentáveis de desempenho no trabalho e a falta de progressão na carreira. No mercado de trabalho atual, os funcionários acreditam que podem encontrar trabalho sempre que estiverem prontos para ele.
Para reconstruir as relações e reter os funcionários atuais enquanto atraem novos funcionários, os CEOs devem orientar suas empresas a adotarem uma nova abordagem aos talentos, concentrando-se nos seguintes princípios fundamentais.
Não acredite que é suficiente repensar a compensação e os benefícios
A compensação do mercado e os pacotes de benefícios são apenas a ante. Para atrair e reter funcionários desiludidos, as empresas não podem simplesmente passar um grande cheque atrás do outro e esperar que isso seja um sucesso. Os líderes devem simultaneamente prestar atenção constante tanto à compensação quanto aos fatores culturais.
Não há uma maneira correta de reimaginar a compensação; algumas tentativas e erros estarão envolvidos. Com a transparência salarial em um nível sem precedentes, as empresas correm o risco de que um passo em falso no salário possa provocar ainda mais saídas. Pense em como sua empresa pode ajudar os funcionários a encontrar o sentido de propósito e de pertença que pode tornar mais atraente a adesão e, idealmente, mais atraente a permanência. Subsidiar serviços como o de cuidado infantil - no escritório ou em um ambiente híbrido - poderia ajudar os funcionários com algumas das exigências concorrentes do trabalho e de casa.
Torne seu modelo de trabalho 'pegajoso
Como os CEOs podem ajudar suas equipes de gestão a mudar o foco para a antecipação e a abordagem das preocupações dos funcionários, promovendo um senso de inclusão, segurança psicológica e comunidade? As entrevistas de saída não vão embora, mas por que não acrescentar "entrevistas de permanência" que perguntam às pessoas como elas estão fazendo, o que precisam e que aspirações elas podem ter para outros papéis?
Os gerentes da Frontline podem ser encorajados a tentar programar, recrutar pessoal e contratar inovações. Algumas empresas tentaram oferecer bônus de "bem-estar" aos funcionários ou conceder-lhes dias extras de folga para desenvolvimento profissional ou pausas na saúde mental. Uma empresa de parques temáticos e entretenimento ofereceu-se para pagar 100 por cento dos custos de ensino para funcionários que buscam educação superior.3
Encontrar trabalhadores não-tradicionais e "latentes
Só nos Estados Unidos, mais de 80 milhões de pessoas já na força de trabalho (seja trabalhando ou procurando trabalho) não têm quatro anos de faculdade, mas têm ou podem desenvolver as habilidades que os empregadores precisam para fazer o trabalho. Estes incluem estudantes, trabalhadores a tempo parcial ou contratados (ou em serviço), pessoas em empresas iniciantes de uma só pessoa e pessoas que não estão procurando ativamente um emprego tradicional em um empregador tradicional, mas podem querer empregos sob as condições certas. E este poderia ser o momento de trazer de volta o número recorde de mulheres que deixaram a força de trabalho durante a pandemia. Para alcançar essas mulheres e homens, as empresas devem desafiar ativamente as barreiras de entrada, repensar os requisitos de papéis e mudar o processo de busca de funcionários.
Um CEO pode sinalizar a importância dessas novas possibilidades assumindo um papel de liderança ao relatar o feedback que a organização está ouvindo, estabelecendo com transparência as metas e aspirações de mudança, e participando diretamente de importantes atividades de contratação e retenção com os funcionários.
"A criação de novas relações de preços com os clientes testará os CEOs em sua função de "integrador definitivo"."
Fixar preços para fortalecer as relações com os clientes
É uma questão fundamental em ambientes inflacionários: O que fazer com os preços? À medida que os custos aumentam, a reavaliação de preços para sustentar as margens não é a idéia de ninguém de um bom momento; normalmente é desagradável para as empresas e pior para os clientes. Mas os CEOs têm a oportunidade de reestruturar estrategicamente o relacionamento com os clientes, vendo o repricing como uma oportunidade para forjar relacionamentos mais profundos com os clientes. O CEO pode direcionar estas conversas para compartilhar desafios comuns e ajudar a administração a atingir tanto seus objetivos anti-inflação quanto os de seus pares.
Os CEOs podem fazer uma série de perguntas para ajudar a emergir oportunidades de reavaliação estratégica de preços:
Como podemos ajustar os descontos e promoções e maximizar as alavancas não tarifárias? As empresas que lidam consistentemente com a rentabilidade total do cliente e do produto provavelmente resistem melhor aos ciclos inflacionários do que aquelas que se concentram apenas nas mudanças de custo. Uma empresa fabricante que enfrenta um aumento na demanda de produtos de alto custo e baixo volume, por exemplo, prolongou seus prazos de entrega, especialmente para produtos personalizados com margens menores. As equipes de vendas foram treinadas para explicar os novos níveis de serviço e incentivar os clientes a optarem por alternativas mais padronizadas. O resultado foi um aumento da produtividade geral que manteve as margens sem aumentos de preço.
A análise pode nos ajudar a personalizar de forma mais eficaz? As melhores empresas da categoria normalmente baseiam suas recomendações de aumento de preços em análises. Essas organizações examinam a rentabilidade de ponta a ponta de seus clientes, a disposição de pagar em relação a um conjunto comparável de pares e o desempenho da margem (em nível de produto e serviço) esperado das mudanças de preço. Os varejistas há muito usam ferramentas de personalização para personalizar as promoções; as empresas B2B agora têm ferramentas dinâmicas de segmentação que lhes permitem fazer o mesmo.
Podemos comunicar nosso valor de forma mais eficaz? O aumento dos preços em resposta à inflação raramente é um movimento único; está cheio de conseqüências não intencionais e inesperadas. As empresas que administram bem os aumentos de preços freqüentemente têm um conselho de tomadores de decisão multifuncional que pode responder rapidamente ao feedback de clientes e mercados.
Aproveitando a oportunidade de forjar novas relações de preços com os clientes em um ambiente de inflação mais alta, muitos CEOs testarão seu papel como integradores finais da empresa. Manter a inflação no topo da agenda da empresa com comunicação regular e modelagem de papéis, particularmente com a liderança de vendas e as equipes de vendas da linha de frente. Fique de olho nas margens de curto prazo e flutuações de preços e o outro no fortalecimento dos laços com os clientes e na comunicação mais eficaz do valor.
"Alcançar um foco baseado mais em ações estratégicas e menos no combate a incêndios exige medidas que somente o CEO pode tomar".
Um escritório de gestão do programa de inflação
Gerenciar as implicações da inflação em um amplo cenário operacional exige uma resposta multifuncional, disciplinada e ágil. Durante a pandemia, muitos CEOs instituíram centros nervosos de resposta, estruturas flexíveis com autoridade em toda a empresa para coordenar a resposta e o retorno da pandemia e para testar abordagens para a recuperação. Da mesma forma, algumas empresas ergueram centros nervosos de inflação para administrar o lado negativo potencial das pressões inflacionárias, quebrando silos, aumentando a transparência entre funções e concentrando-se nas habilidades cruciais de liderança e capacidade organizacional necessárias para se antecipar aos eventos, em vez de reagir a eles.
A falta de coordenação entre as funções pode ter conseqüências caras. Uma empresa que dependia de reuniões mensais entre a cadeia de abastecimento, operações e equipes de compras precisava de mais de 30 dias para decidir sobre seu plano de ação para combater a inflação. Em seguida, foram necessários 30 dias adicionais para a execução. Durante esses dois meses, os preços da matéria-prima aumentaram quase 50%. As revisões mensais de negócios ou workshops trimestrais de fornecedores não são suficientes para lidar com mudanças rápidas de preços, negociações fluidas com fornecedores e clientes, e os ajustes internos que tais pressões exigem.
Acreditamos que os CEOs deveriam optar por um escritório de gestão mais proativo e durável para seu programa de inflação. Tal centro pode beneficiar toda a empresa, melhorando o ritmo e a qualidade de sua tomada de decisões e ajudando-a a se concentrar mais na ação estratégica e menos no combate a incêndios. Atingir este objetivo exige alguns passos importantes que somente o CEO pode dar:
estabelecer um mandato e objetivos claros, comunicados a toda a organização, para o escritório de gestão da inflação
capacitar o CFO ou outro relatório direto para coordenar essas atividades e cumprir o mandato do CEO
seleção de uma equipe de líderes funcionais (por exemplo, RH, comercial, cadeia de suprimentos, operações, engenharia e finanças) que tenham um preconceito de ação e não possam ser chefes de departamento
deixar claro que as decisões devem ser tomadas com freqüência diante de incertezas significativas e que, sem dúvida, serão cometidos erros
insistir em uma abordagem sistemática e baseada em fatos para rastrear a execução de forma transparente, diagnosticar ganhos e perdas, corrigir o curso e aprender
Um processo de decisão ágil e bem informado pode acompanhar as rápidas mudanças, deixando claro quando certos limites são atingidos e gerando respostas aos problemas. Muitas empresas descobrirão que têm a maior parte do que é necessário para criar um centro desse tipo. Estes recursos podem ser organizados para formar uma capacidade ágil em poucas semanas em vez de meses ou anos. Com o escritório de gerenciamento do programa de inflação em funcionamento, os CEOs podem ser liberados dos detalhes diários do esforço anti-inflação para se concentrarem, em vez disso, nas questões que estão em posição única para tratar, desde as discussões de nível superior no conselho e nas partes interessadas até a mudança de suas estratégias para melhor capitalizar o ambiente atual.
Alguém, em algum lugar, paga por cada aumento na inflação. Os clientes pagam no final da cadeia de fornecimento a preços mais altos. Os fornecedores pagam quando seus clientes desrespeitam a produção, buscando alternativas a seus produtos. Os acionistas pagam custos mais altos como a ante para competir e manter um negócio viável. Com o livro de jogo certo como guia, os melhores CEOs gerenciarão com sucesso o impacto do atual ambiente de inflação mais alta e estabelecerão um novo nível de resiliência organizacional, não importando para onde os preços mudem em seguida.
Fonte: Mckinsey & Company